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Hand aufs Herz: Bei GuV, Bilanz und Kennzahlen schalten viele innerlich ab. Zu viele Zahlen, zu wenig Gefühl dafür, was sie eigentlich bedeuten. Dabei sind Unternehmensfinanzen kein Hexenwerk – man muss sie nur erleben.Genau das passiert in unserer Business Simulation. Keine trockene Theorie, keine endlosen Folien. Stattdessen: Entscheidungen treffen, Konsequenzen sehen und merken, warum Zahlen ziemlich nützlich sind.<h3>Management Simulation statt Zahlenfriedhof</h3>In dieser Management Simulation übernehmen die Teilnehmenden die Führung eines fiktiven Unternehmens. Nicht alleine, sondern im Team – so wie im echten Leben.Im ersten, begleiteten Geschäftsjahr geht es an die Basics:Einkauf und Produktion – was kostet uns das eigentlich wirklich? Marktbearbeitung und Kundenakquise – und warum kaufen Kund:innen (oder eben nicht)? Preisgestaltung und Vertrieb – Spoiler: Billiger ist nicht automatisch besser. Am Ende des Jahres wartet der erste Jahresabschluss mit Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz. Keine Panik: Die Zahlen beißen nicht. Sie zeigen nur ziemlich direkt, was gut war und wo, nun ja, Optimierungsbedarf besteht.<h3>Von „Wir probieren mal“ zu „Wir haben einen Plan“</h3>In den folgenden sechs bis acht simulierten Geschäftsjahren wird aus Ausprobieren echte Strategie. In dieser Simulation Unternehmensführung entscheiden die Teams zum Beispiel:Neue Märkte erobern oder lieber bestehende ausbauen? Investieren oder Liquidität sichern? Marketing pushen oder erst die Finanzierung klären? Nach jedem Jahr werden GuV, Bilanz und Kennzahlen analysiert, diskutiert und vor „Investoren“ verteidigt. Dazu kommt echter Wettbewerb zwischen den Unternehmen – und plötzlich will niemand mehr Letzter sein. Lernen kann erstaunlich motivierend sein.<figure id="figure-8sh573l3vfmkjit1c0"><img id="8sh573l3vfmkjit1c0" src="https://cdn.durable.co/covers/1abvfOkJuygOa339wFUiMkXv0jcbYDDNMb5RSuCmbZUwa9tc42G1wspLl3Ni5813.jpg" alt="Investment und Management Entscheidungen" title="Investment und Management Entscheidungen" class="object-cover bg-gray-100 " style="aspect-ratio: 16/9; object-position: 0% 0%;" data-corners="default" data-aspect="16:9" data-caption="" data-positionx="0%" data-positiony="0%" data-fullwidth="false" data-mce-src="https://cdn.durable.co/covers/1abvfOkJuygOa339wFUiMkXv0jcbYDDNMb5RSuCmbZUwa9tc42G1wspLl3Ni5813.jpg" data-mce-style="aspect-ratio: 16/9; object-position: 0% 0%;"><figcaption class="body-normal text-gray-500 mt-2">"Den Kunden hätte ich gerne!" - Typische Situation in der Kundenakquise</figcaption></figure>Finanzsimulation: Wenn Zahlen plötzlich Sinn machenDiese Finanzsimulation zeigt sehr schnell: Zahlen sind kein Selbstzweck. Sie erzählen eine Geschichte. Und wer sie lesen kann, trifft bessere Entscheidungen.Oder anders gesagt: Unternehmensfinanzen verstehen fühlt sich hier eher nach Aha-Moment als nach Pflichtveranstaltung an.<h3>Learning Outcomes&nbsp;</h3>Nach der Business Simulation können die Teilnehmenden:<ul><li>erklären, warum Entscheidungen genau diese Zahlen erzeugt haben GuV, Bilanz und Kennzahlen sicher lesen (und sinnvoll nutzen)</li><li>strategische Entscheidungen zwischen Wachstum, Rentabilität und Liquidität abwägen</li><li>finanzielle Folgen von Investitionen, Marketing und Finanzierung realistisch einschätzen</li><li>Zahlen überzeugend präsentieren - auch bei kritischen Fragen unternehmerisch denken und Verantwortung im Team übernehmen </li></ul>Ganz kurz zusammengefasst: Die Business Simulation ist ein praxisnahes Finance Training für alle, die Unternehmensfinanzen verstehen wollen, ohne dabei einzuschlafen. Sie verbindet Strategie, Zahlen und Teamarbeit - und zeigt, dass Finance durchaus Spaß machen darf.Ideal für Führungskräfte, Nachwuchsmanager und alle, die lieber entscheiden als Tabellen auswendig lernen.&nbsp;Wenn das interessant für Dich klingt, schreib uns gerne eine Email unter Kontakt. Wir freuen uns auf ein unverbindliches erstes Gespräch!

Business Simulation: Unternehmensfinanzen – endlich mal verständlich

<h3>Über Leadership Cheat Sheets, Kontextblindheit und die Frage, warum „gib klares Feedback" manchmal genau das Falsche ist</h3>Der Moment, in dem mir klar wurde: Wir reden aneinander vorbeiNeulich im Führungskräfteseminar. Einer der Teilnehmenden scrollt durch LinkedIn und stößt auf ein vielfach geteiltes Posting. „10 Leadership-Prinzipien, die jede Führungskraft kennen muss" – schön aufbereitet, prägnant formuliert, tausendfach geliked.Er schüttelt den Kopf. „Gib klares Feedback. Kommuniziere transparent. Delegiere Verantwortung. Klingt alles super. Aber bei uns im Team funktioniert das gerade überhaupt nicht."&nbsp;„Was passiert denn konkret?", frage ich.„Die Leute machen dicht. Jedes Mal wenn ich versuche, offen zu kommunizieren oder Feedback zu geben, ziehen sie sich zurück. Dabei wird doch überall gesagt, dass genau das moderne Führung ist."„Was läuft gerade in eurer Organisation?"„Wir sind mitten in einer Umstrukturierung. Niemand weiß genau, wie es weitergeht. Aber das kann doch nicht der Grund sein..."Doch. Genau das könnte der Grund sein.<blockquote>Führungstipps sind oft so hilfreich wie ein Regenschirm im Gebäude. Nicht, weil der Schirm schlecht ist – sondern weil niemand fragt: Wo befinden wir uns gerade?</blockquote>Die unbequeme Wahrheit über Führung oder was die Leadership-Ratgeber häufig nicht thematisieren:Führungsverhalten wirkt nicht „an sich". Es wirkt kontextabhängig. Immer.Das gleiche Verhalten kann in einem Kontext brillant sein – und im nächsten katastrophal. Nicht weil du dich verändert hast. Nicht weil dein Team sich verändert hat. Sondern weil sich der Kontext verändert hat.Und Kontext ist nicht einfach „die Situation". Kontext ist ein komplexes Zusammenspiel von mindestens drei Schichten, die darüber entscheiden, ob dein Verhalten wirkt, wie es wirkt – oder ob es verpufft.Kontextschicht 1: Die Lage im System – Entspannt oder alarmiert?Stell dir vor, dein Team ist ein Organismus. Manchmal ist dieser Organismus entspannt, neugierig, offen für Neues. Und manchmal ist er alarmiert, in Hab-Acht-Stellung, im Überlebensmodus.Diese beiden Zustände funktionieren nach komplett unterschiedlichen Logiken.Im entspannten Zustand: Das System im LernmodusWenn ein System stabil läuft – keine akuten Bedrohungen, keine existenziellen Unsicherheiten –, dann ist es aufnahmefähig:Menschen sind offen für Feedback Irritationen werden als Lernchancen gelesen Experimente sind möglich Fehler dürfen passieren Neue Perspektiven sind willkommen In diesem Zustand funktionieren die meisten modernen Führungstipps wunderbar.„Gib konstruktives Feedback" – Ja, bitte! „Lass dein Team mitentscheiden" – Gerne! „Sei authentisch und zeig auch Unsicherheit" – Macht Sinn!Im alarmierten Zustand: Das System im SchutzmodusAber sobald Bedrohung ins Spiel kommt – Umstrukturierung, Gerüchte über Entlassungen, Druck von oben, externe Krise –, schaltet das System um.In der Forschung heißt das Threat-Rigidity: Unter Bedrohung werden Systeme rigider, enger, weniger flexibel.Was passiert konkret?Menschen schließen sich ab Schutzreflexe werden aktiviert Statusfragen werden wichtiger Offenheit wird als Risiko gelesen Der Wunsch nach Orientierung und Sicherheit steigt massiv Und plötzlich wirkt das gleiche Führungsverhalten komplett anders:„Gib konstruktives Feedback" – wird gelesen als: „Bin ich in Gefahr?" „Lass dein Team mitentscheiden" – wird gelesen als: „Der weiß selbst nicht weiter." „Sei authentisch und zeig Unsicherheit" – wird gelesen als: „Dem kann ich nicht vertrauen."Gleiche Intervention. Andere Wirkung.Das ist kein Einstellungsproblem deiner Mitarbeitenden. Das ist Systemdynamik. Und wenn du das ignorierst, führst du gegen die Situation an.Was bedeutet das für dich als Führungskraft?Es geht darum, zuerst die Lage zu lesen: Ist das System gerade entspannt – oder alarmiert?Im entspannten System kannst du öffnen, experimentieren, partizipieren lassen.Im alarmierten System solltest du vielleicht erst stabilisieren: Klarheit schaffen, Orientierung geben, Sicherheit vermitteln. Nicht autoritär – aber klar.Das ist keine Frage der Persönlichkeit. Das ist Kontextsensibilität.&nbsp; Kontextschicht 2: Die Beziehungslogik – Auf Augenhöhe oder hierarchisch?Die zweite Kontextschicht, die darüber entscheidet, wie dein Verhalten wirkt, ist die Art der Beziehung.Und hier wird es richtig interessant.Symmetrische Beziehungen: Augenhöhe und KooperationIn manchen Beziehungen agierst du und dein Team auf Augenhöhe. Ihr seid Profis, die zusammenarbeiten. Gleichberechtigt. Wechselseitig anerkannt.In solchen Beziehungen wird dein Feedback als Koordination unter Peers gelesen. Als Austausch auf gleicher Ebene.„Hey, ich hab da was beobachtet..." – „Cool, danke für den Input!"Komplementäre Beziehungen: Hierarchie und RollenklarheitIn anderen Beziehungen bist du klar in der Rolle „Führungskraft". Das Team erwartet von dir, dass du führst. Nicht von oben herab, aber klar strukturiert.In solchen Beziehungen wird das gleiche Feedback manchmal als Korrektur von oben gelesen. Als Machtinstrument.„Hey, ich hab da was beobachtet..." – „Oh. Hab ich was falsch gemacht?"Gleiches Verhalten. Komplett andere Interpretation.Und dann gibt es noch: Symbiotische BeziehungenManchmal entstehen auch Abhängigkeiten, die weder klar symmetrisch noch klar komplementär sind. Beziehungen, in denen diffus ist: Wer braucht hier wen mehr?Das sind die Konstellationen, in denen Führung besonders schwierig wird. Weil es nur implizit ist, nach welcher Logik die Beziehung funktioniert.Was bedeutet das für dich?Die entscheidende Frage ist: Auf welcher Grundlage interagieren wir hier?Und dann dein Verhalten entsprechend anpassen. Nicht weil Menschen „sensibel" sind, sondern weil Beziehungen Erwartungen mitführen.In symmetrischen Beziehungen funktioniert Feedback als Peer-Input. In komplementären Beziehungen braucht es mehr Klarheit über Rolle und Kontext.Beides ist okay. Beides hat seine Berechtigung. Aber sie erfordern unterschiedliches Führungsverhalten.Kontextschicht 3: Die Kultur als Erwartungsstruktur – Was wird hier wirklich belohnt?Die dritte und vielleicht wichtigste Kontextschicht ist die Kultur.Und hier müssen wir ehrlich sein: Kultur ist nicht das, was im Leitbild steht.Kultur ist das, was im System tatsächlich belohnt und sanktioniert wird.Kultur zeigt sich in ErwartungenWenn du als Führungskraft etwas tust, fragen sich die Menschen nicht: „Ist das per se gut oder schlecht?"Sie fragen sich: „Was passiert hier normalerweise, wenn jemand so etwas macht?"Das ist die Erwartungsstruktur. Und die ist kulturell massiv unterschiedlich.Ein Beispiel: Klares, direktes FeedbackIn manchen Organisationskulturen ist Klartext die höchste Form von Professionalität:„Sag's, wie es ist!" „Wir können hier offen reden." „Keine falschen Höflichkeiten." Hier wird direktes wahrscheinlich Feedback als Zeichen von Respekt und Kompetenz gelesen.In anderen Kulturen ist Klartext ein massiver Kulturbruch:Indirekte Kommunikation wird erwartet Gesicht wahren ist zentral Harmonie ist wichtiger als Konfrontation Hier wird das gleiche direkte Feedback als Respektlosigkeit oder Inkompetenz gelesen.Nicht besser oder schlechter. Einfach anders.Was Kultur beeinflusst: Die SystemlogikKultur entsteht nicht zufällig. Sie wird geformt durch die Systemlogik der Organisation – und die setzt sich aus vielen Elementen zusammen, um nur einige zu nennen:Branchenselbstverständnis In einer Werbeagentur gelten andere Regeln als in einer Behörde In einem Tech-Startup andere als in einem Traditionsunternehmen Eigentümerstruktur Familienunternehmen funktionieren anders als börsennotierte Konzerne Genossenschaften anders als Start-ups mit Venture Capital Auf- und Ablaufstruktur Flache Hierarchien erzeugen andere Erwartungen als steile Prozessorientierte Organisationen andere als projektbasierte Entwicklungsstand und Alter Junge Organisationen sind manchmal experimentierfreudiger Etablierte Organisationen haben eine höhere Pfadabhängigkeit Gemachte Erfahrungen auf dem Weg Hat die Organisation Krisen erlebt? Erfolge gefeiert? Wurden Experimente belohnt oder bestraft? All das prägt, was als „gute Führung" gilt – messbar, beobachtbar, real.Was bedeutet das für dich?Die zentrale Frage lautet: Was wird hier wirklich belohnt? Was wird bestraft?Und dann entscheiden: Führe ich mit der Kultur – oder gegen sie?Beides kann richtig sein. Aber nur, wenn du es bewusst tust.&nbsp; Das Beispiel, das alles zeigt: FeedbackLass uns all das zusammenbringen an einem Beispiel, das jede Führungskraft kennt: Feedback.„Gib klares Feedback" – steht in jedem Leadership-Handbuch. Klingt universell. Ist es nicht.Feedback ist kein Tool. Es ist ein Eingriff.Wenn du Feedback gibst, greifst du ein in:Status: „Bin ich (noch) gut genug?" Sicherheit: „Ist mein Job sicher?" Zugehörigkeit: „Gehöre ich noch dazu?" Beziehung: „Wie stehen wir zueinander?" Deutung: „Was bedeutet das jetzt für mich?" Und wie dieser Eingriff wirkt, hängt ab von:Der Lage im System. Der Beziehungslogik. Der Kultur:Gleiche Handlung. Komplett unterschiedliche Wirkung.Und genau deshalb ist „gib klares Feedback" kein universeller Rat. Es ist ein kontextabhängiger.Was bedeutet das konkret?Das heißt, du solltest jeden Tag bewusst wählen:Was mache ich? (z.B. Feedback geben) Mit welcher Intention mache ich es? (z.B. Lernen fördern vs. Korrektur signalisieren) Wie mache ich es, so dass es nachhaltig wirkt? (z.B. direkt vs. indirekt, öffentlich vs. privat) Und diese Entscheidung triffst du auf Basis des Kontexts – nicht auf Basis eines Cheat Sheets.&nbsp; Warum Leadership Cheat Sheets trotzdem überall sindWenn Kontext so entscheidend ist – warum sind dann diese Leadership Cheat Sheets so beliebt?Du kennst sie. Diese langen Listen von Führungs-To-dos, maximal reduziert, manchmal auf ein Wort:✅ Empathie ✅ Klarheit ✅ Authentizität ✅ Delegation ✅ VisionIch schaue mir diese Listen oft an und denke: Das ist wie eine Zutatenliste ohne Rezept.Natürlich brauchst du Mehl, Eier und Zucker zum Backen. Aber wenn ich dir nur die Zutaten gebe, ohne zu sagen, in welcher Reihenfolge, in welchen Mengen, bei welcher Temperatur – backst du dann einen guten Kuchen?Warum sie trotzdem funktionieren (manchmal)Cheat Sheets funktionieren in zwei Situationen:Wenn der Kontext standardisiert ist – z.B. in sehr ähnlichen Organisationen, Branchen, Kulturen Wenn der Leser selbst kontextsensibel ist – und die Tipps entsprechend anpasst Aber für alle anderen – also die meisten – sind sie gefährlich vereinfachend.Sie suggerieren: „Mach das, und alles wird gut."Und dann macht man's. Und es wird nicht gut. Und man denkt: „Ich bin das Problem oder die sind das Problem."Nein. Das Problem ist die Kontextblindheit.&nbsp; Was wirklich hilft: Kontextsensitive FührungHier ist die unbequeme Wahrheit:Es gibt keine „gute Führung" im Allgemeinen.Es gibt nur Führung, die zum Kontext passt – die trägt, die nachgefragt wird, die wirkt.Und es gibt Führung, die an der Kontextlogik vorbeiläuft – und dann verpufft, verwirrt oder schadet.Das bedeutet nicht, dass du hilflos bist. Im Gegenteil.Es bedeutet, dass kontextsensitive Führung drei Kernfähigkeiten erfordert:1. Kontext lesenDas ist keine Intuition. Das ist strukturierte Beobachtung.2. Verhalten anpassenDie Fähigkeit, dein Führungsverhalten flexibel anzupassen – nicht willkürlich, sondern kontextbezogen.Das ist nicht Anbiederung. Das ist professionelle Anpassungsfähigkeit.3. Bewusst entscheidenDas ist anstrengend. Das ist komplex. Das passt nicht auf eine Infografik.Aber es ist der Unterschied zwischen Führung, die funktioniert – und Führungsappellen, die gut aussehen.&nbsp; Zurück zum Teilnehmer vom AnfangWas ist aus der Führungskraft geworden, die frustriert mit ihrem Cheat Sheet im Seminar saß?Wir haben den Kontext analysiert:Seine Erkenntnis: „Ich habe versucht, Partizipation in einen Kontext zu bringen, der gerade das Gegenteil braucht."Was hat er geändert?Er hat aufgehört zu fragen „Was sollen wir machen?" und angefangen zu sagen „So machen wir es – und hier ist warum."Er hat aufgehört, Unsicherheit zu teilen, und angefangen, Orientierung zu geben.Nicht für immer. Nur für jetzt. Im aktuellen Kontext.Drei Monate später schrieb er mir: „Das Team ist wieder stabil. Jetzt kann ich wieder öffnen."Das ist kontextsensitive Führung.Nicht starr. Nicht dogmatisch. Sondern angepasst an das, was das System gerade braucht.&nbsp; Der Regenschirm und das GebäudeZurück zum Bild vom Anfang: Führungstipps sind wie Regenschirme. Manchmal brauchst du sie dringend. Manchmal sind sie komplett fehl am Platz.Die wichtigste Führungsfrage ist eigentlich immer: „Was braucht es gerade?"Erst wenn du dazu ein Bild hast, kannst du entscheiden:Was ist eine hilfreiche Intervention ins System? Welches Verhalten ist hier anschlussfähig? Wie führe ich so, dass es nachhaltig wirkt? Das ist komplexer als ein Cheat Sheet. Aber es ist auch ehrlicher. Und wirksamer.&nbsp; Und jetzt an dich: Welcher Leadership-Rat wird bei euch am häufigsten gepredigt – und am seltensten belohnt?Was sagt das über den Kontext eurer Organisation?Ich bin gespannt auf deine Beobachtungen.Willst du lernen, Kontext systematisch zu lesen und kontextsensitiv zu führen? In unseren Seminaren arbeiten wir genau daran – praxisnah, ohne Patentrezepte, mit echten Fällen aus deiner Realität. <a data-mce-href="https://nextorganisation.de/services-2/services" href="https://nextorganisation.de/services-2/services" title="Services" target="_blank" rel="noopener" data-mce-selected="inline-boundary">Mehr Informationen findest du hier.</a>#Führungskräfteentwicklung #Führungsentwicklung #Leadership #Leadershipdevelopment

Warum Führungstipps wie Regenschirme im Gebäude sind – und was wirklich hilft

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<h3>Was bleibt von NEW WORK?</h3>Entwicklung der New-Work-Bewegung in Mitteleuropa seit 2017New Work steht für die durch Digitalisierung und gesellschaftlichen Wandel ausgelösten Veränderungen in der Arbeitswelt. Es umfasst einerseits flexible Arbeitszeiten und -orte, agile Arbeitsformen und partizipative Führungsstile, andererseits auch Werte wie Selbstverantwortung, Sinnhaftigkeit und Empowerment. Bekannte Impulse kamen von Laloux’ Buch Reinventing Organizations (2014), das selbstorganisierte „Teal“-Organisationen als Zukunftsmodell propagiert und von Praktikern als „bahnbrechend“ gelobt wird. Fraunhofer/BMAS definieren New Work als Chancen der digitalen Transformation – etwa eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben oder agiles, innovatives Arbeiten jenseits starrer Hierarchien. In der Praxis wurde der New-Work-Begriff jedoch sehr heterogen aufgefasst und vielfach nur in Teilbereichen („Opportunistischer Containerdiskurs“) umgesetzt. Frithjof Bergmanns ursprüngliches Konzept (Arbeit als freie, sinnstiftende Selbstverwirklichung) ist in Unternehmen heute meist nur noch in Spurenelementen zu erkennen.Tatsächliche Veränderungen in UnternehmenViele DACH-Unternehmen haben seit 2017 zumindest punktuelle Veränderungen eingeführt, vor allem getrieben durch die Pandemie. Studien zeigen etwa: Flexibilisierung der Arbeitszeit und Arbeitsort wurden zu Schwerpunkten. Im New-Work-Barometer 2021 berichten die Autoren, dass Firmen „die vielfältigen Maßnahmen deutlich reduziert und auf Arbeitszeit‐ und Arbeitsortautonomie fokussiert“ haben. Die Corona-Krise beschleunigte insbesondere Homeoffice- und Hybridmodelle. Eine Fraunhofer-Studie (Juni 2025) konstatiert, dass hybrides Arbeiten „zur neuen Normalität“ geworden ist: Rund 60 % der Befragten verteilen ihre Arbeitszeit gleichmäßig auf Büro und Homeoffice. 80 % melden durch die höhere Flexibilität sogar eine gestiegene Produktivität. Zugleich warnt die Studie vor sozialen Schattenseiten: Spontane Begegnungen und informelle Kontakte gehen zurück (fast 30 % fühlen sich dadurch sozial isoliert). Auch eine Langzeitbefragung der Uni Konstanz (April 2025) zeigt: Drei Viertel der Fachkräfte wünschen sich dauerhaft hybride Arbeitsmodelle, und nur etwa jede/r Fünfte erfährt aktuell eine verschärfte Präsenzpflicht. Interessanterweise geht mit dieser Entwicklung eine Veränderung der Führungskultur einher: 2025 fürchten nur 24 % der Führungskräfte noch mehr Abstimmungsprobleme durch Mobilarbeit – im Vorjahr waren es doppelt so viele – und der Wunsch nach höherer Präsenzpflicht ist gesunken. Dies deutet darauf hin, dass hybride Arbeitsformen professioneller gestaltet und akzeptierter werden.Parallel dazu hat sich die Agilisierung in Teilbereichen fortgesetzt. Laut dem Haufe Agilitätsbarometer 2017 war die Nutzung agiler Methoden damals zwar noch gering (etwa 90 % der Mitarbeiter gaben an, kaum agile Verfahren zu nutzen), aber diejenigen, die sie einsetzten, beurteilten Effektivität und Effizienz zumeist positiv. Auch 2023 stuft die Praxis Agile Projektarbeit weiterhin als zentrales New-Work-Element ein. Insgesamt ist die Verbreitung agiler Methoden aber nach wie vor überschaubar: 2017 arbeitete nur ein kleiner Teil der Unternehmen – vor allem in IT, Vertrieb und F&amp;E – in agilen Teams. Zugleich bleibt die klassische Hierarchie dominant: 2017 empfanden 46 % der Mitarbeiter ihre Führung als traditionell-hierarchisch (2016 waren es 41 %). Die Weckmüller-Studie bilanziert: Von den in New-Work-Debatten propagierten neuen Führungsmodellen sei man also „weit entfernt“.Gelebte New-Work-Praktiken in der UnternehmenspraxisIn der Praxis haben sich vor allem pragmatische Elemente durchgesetzt. Aus dem New-Work-Barometer 2023 (NWB 2023) ergibt sich: Zu den meistgenannten Maßnahmen zählen empowerment-orientierte Führungsstile, agile Arbeitsmethoden und arbeitsautonome Modelle. Insbesondere werden an oberster Stelle genannt – „ampelgrün“ in der Befragung – zielstrebige Förderung psychologischen Empowerments durch die Führung, Selbstorganisation im Team, eine offene Fehlerkultur, flexible Arbeitsorte/-zeiten und selbstbestimmtes Lernen. Dies spiegelt wider, dass viele Firmen ihre Mitarbeiter befähigen und vertrauensbasierte Arbeitsformen etablieren. Ein Praxisbeispiel ist der Finanz- und Technologiekonzern Hypoport (Stuttgart): Dort wurde 2018 in einer <a data-mce-href="https://karriere.hypoport.de/holakratie-bei-hypoport/" href="https://karriere.hypoport.de/holakratie-bei-hypoport/">Pilotphase die Holokratie </a>eingeführt. Heute arbeiten neun von zwanzig Tochterunternehmen nach diesem Prinzip (circa 42 % von 2000 Beschäftigten). Hypoport berichtet, agile Werkzeuge (Scrum, Kanban) und digitale Plattformen unterstützen die klare Rollenverteilung und Entscheidungsdezentralisierung.Weitere gebräuchliche New-Work-Elemente sind inzwischen weit verbreitet: Mobile Arbeit (Homeoffice, Desksharing) und Gleitzeit ist in vielen Firmen Standard geworden – in einer Studie wünschen sich etwa 71 % der Beschäftigten eine Homeoffice-Option für die Jobsuche. Methoden wie Design Thinking oder agile Projektarbeit (z.B. Scrum, Kanban) finden sich vor allem in IT, Produktentwicklung oder projektspezifischen Teams. Kulturmaßnahmen wie regelmäßiges Feedback, Fehlerkultur und Sinnstiftung („Purpose“), die sich in der Literatur große Bedeutung erhoffen, spielen zwar eine Rolle, sind aber oft noch nicht durchgängig implementiert. Kleinere und mittelständische Unternehmen (KMU) setzen New-Work-Prinzipien meist konsequenter um als Großkonzerne: Das NWB 2021 zeigt, dass in KMU partizipative Strukturen leichter umgesetzt werden können und dort Mitarbeiter größere Macht- und Kompetenzerweiterung erleben als in großen Unternehmen.Wenig verbreitete Ansätze und gescheiterte KonzepteViele radikale New-Work-Konzepte haben sich in der Breite nicht durchgesetzt. So zeigt das NWB 2023: Unternehmensdemokratische Praktiken wie eine formale demokratische Organisationsverfassung, Holokratie oder gar gewählte Führungskräfte und Verantwortungseigentum belegen durchweg die hinteren Plätze in der Umsetzung. Diese Modelle spielen in deutschen Unternehmen praktisch keine Rolle. Stattdessen dominieren pragmatische Methoden – etwa agile Projektarbeit und mobile Arbeit – sowie neue Führungsstile. Das Haufe-/Weckmüller-Agilitätsbarometer 2017 hatte bereits konstatiert, dass die meisten agilen Methoden den Beschäftigten unbekannt waren (80 % kannten z.B. Scrum oder Holokratie nur dem Namen nach). Insofern überrascht es wenig, dass klassische Top-down-Strukturen erhalten bleiben: Im New-Work-Barometer 2020 äußerten viele Befragte, dass sie New Work vor allem mit positivem, „auf Augenhöhe“ gelebtem Führungsstil verbinden – die reine Abschaffung von Führung wurde nicht erwartet. Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass Teile der New-Work-Bewegung zu simplifizierend aufgefasst werden: Nicht wenige Unternehmen schicken Mitarbeiter zwar mit mehr Freiheit auf die Reise, stärken ihnen aber nicht ausreichend Macht oder Sinnstiftung – einseitige Fokussierung auf Selbstorganisation ohne Empowerment ist verbreitet. So entstehen Situationen, in denen zwar Autonomie wächst, entscheidende Macht aber weiterhin zentralisiert bleibt. Diese Defizite hat das NWB-Analysenteam mit Blick auf Leistung und Mitarbeiterbindung kritisiert: Nur Firmen, die alle Dimensionen psychologischen Empowerments (Kompetenz, Selbstbestimmung, Einfluss/Macht, Sinn) ganzheitlich fördern, erzielen signifikant bessere New-Work-Ergebnisse. In der Praxis führen fehlende Ressourcen und Führung oft zu Überforderung der Beschäftigten, anstatt den erhofften Innovationsschub zu entfalten.Ein weiteres gescheitertes Konzept ist eine streng hierarchiebefreite Organisation. Wie erwähnt zeigen Befragungen immer wieder, dass klassische Hierarchien noch überwiegen. Beispielsweise bestätigte 2017 das Agilitätsbarometer, dass „das traditionell hierarchische Führungsmodell“ dominant ist – rund 46 % der Mitarbeiter sahen sich weiterhin in einer solchen Struktur. Selbst unter New-Work-Interessierten scheint reines „Führungslos-Sein“ wenig Zuspruch zu finden; vielen geht es vielmehr um partizipative Führung auf Augenhöhe. In den DAX-30-Geschäftsberichten von 2019 fand sich der Begriff „New Work“ kaum (nur ein Unternehmen nannte ihn explizit). Stattdessen dominierten vertraute Schlagwörter wie „Digitalisierung“, „Unternehmenskultur“, „Vertrauen“ oder „Zusammenarbeit“. Das zeigt: Ein Großteil der Unternehmen sieht New Work eher als Schlagwort denn als umfassende Organisationsstrategie, und Bergmanns New-Work-Idee wird oft nur punktuell zitiert.Gegenläufige Trends: Hierarchie, Bürozwang, Quiet QuittingParallel zum New-Work-Ausbau zeichnen sich seit einigen Jahren auch Gegenbewegungen ab. Rückkehr zu Präsenz: Einige Unternehmen versuchen wieder, die Mitarbeiter stärker im Büro zu binden. Studienergebnisse zeigen, dass rund ein Drittel der Belegschaften (33 %) zuletzt eine verschärfte Anwesenheitspflicht erlebt hat. Etwa 19 % berichten sogar von einer insgesamt strengeren Rückkehrpflicht als noch im Vorjahr. Diese Bürozwang-Politik hat jedoch keine positiven Effekte: Mitarbeiter, die zu mehr Präsenz verpflichtet werden, fühlen sich emotional deutlich erschöpfter – bei keiner spürbaren Produktivitätssteigerung. Laut Konstanzer Forschung deutet alles darauf hin, dass starre Anwesenheitsregeln „oft mehr schaden als nützen“. Nicht zuletzt könnte in manchen Firmen gezieltes Präsenzdrängen als Strategie dienen, Personalkosten zu senken – nach dem Motto „Wer nicht ins Büro will, geht eben“.Quiet Quitting – also die innere Kündigung oder Dienst-nach-Vorschrift-Haltung – ist ein weiteres Phänomen, das sich nicht zuletzt über Social Media verbreitet hat. Wissenschaftlich ist es allerdings nichts Neues: Arbeitspsychologen verweisen auf einen hohen Anteil unzufriedener oder weniger eingebundener Mitarbeiter (Studien sprechen von ca. 15–69 % inoffiziell disengagiert). Prof. Susanne Blazejewski (Alanus Hochschule) weist darauf hin, dass die Wurzeln von Quiet Quitting in klassischen Konflikten liegen: Unbefriedigende Arbeitsbedingungen, fehlende Wertschätzung und das Nichterfüllen fundamentaler Mitarbeiterbedürfnisse (Autonomie, Entwicklung, soziale Beziehung) führen langfristig zu innerer Kündigung. Solange viele Führungskräfte ihre Mitarbeiter nur als Job-Ressourcen und nicht als Menschen betrachten, bleibt dies ein Risiko.Hybride und agile HR-Ansätze vs. traditionelle Steuerung: In einigen Unternehmen formieren sich neue HR-Strategien und Führungsrollen (z.B. E Leadership), die stärker auf Empathie, Lernen und datenbasierte Entscheidungen setzen. Diese Ansätze stehen im Gegensatz zu altbekannten Performance-Management-Systemen, die noch bei vielen DAX- und Großunternehmen dominieren. Eine Kienbaum-Studie etwa belegt, dass DAX-Firmen vor allem auf klassische Anreiz- und Controlling-Tools setzen und New-Work-relevante Themen wie Agilität oder Purpose dort nur langsam Eingang finden (oft nur in einzelnen Pilotprojekten).Verbleibende Elemente und bewährte AnsätzeTrotz der Skepsis sind etliche New-Work-Prinzipien heute fest verankert und haben sich als hilfreich erwiesen. Vor allem hybride Arbeitsmodelle mit flexiblen Arbeitszeiten und Homeoffice sind geblieben – sie werden sogar von Mitarbeitern zunehmend als Standard erwartet. Mobile Arbeit (via Cloud-Tools, Videokonferenzen usw.) gilt inzwischen als normaler Teil des Arbeitsalltags, und zahlreiche Unternehmen haben entsprechende Infrastruktur (VPN, Kollaborationstools) aufgebaut. Die Fraunhofer-Studie betont: Hybrides Arbeiten steigert langfristig oft die Zufriedenheit und Produktivität, solange informelle Kommunikation aktiv gefördert wird.Partizipative Führung und Empowerment haben sich als wirksame Elemente erwiesen. Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter in Entscheidungen einbinden, Sinn stiften und Kompetenzen fördern, können Motivation und Bindung erhöhen. Das New-Work-Barometer 2023 unterstreicht, dass Empowerment-Führung nach wie vor an oberster Stelle steht. Firmen, die sämtlich Komponente von Mitarbeiter-Empowerment fördern (nicht nur Autonomie, sondern auch Einfluss und Sinn), berichten signifikant bessere New-Work-Erfolge (z.B. höhere emotionale Bindung und geringere Fluktuation). Dies untermauern auch Praxiserfahrungen: Viele Unternehmen beobachten, dass engagierte Mitarbeitende schneller lernen und kreativer arbeiten, wenn sie Verantwortung übertragen bekommen und ihre Arbeit als sinnhaft erleben.Agile Methoden und iterative Arbeitsweisen haben sich insbesondere in Projektbereichen als nützlich erwiesen. Scrum, Kanban und ähnliche Verfahren werden von Teams vor allem in der IT und Produktentwicklung standardmäßig eingesetzt. Beschleunigte Feedback-Schleifen und interdisziplinäre Teams können die Produktqualität und Time-to-Market verbessern – Langzeitstudien hierzu fehlen zwar, doch mehr als 65 % der Anwender in einer Umfrage schätzen Effizienz- und Qualitätsgewinne durch Agilität. Solche Vorgehen erleichtern auch die schnelle Anpassung an wechselnde Anforderungen.Neue Arbeitskulturen – etwa eine offene Kommunikations- und Fehlerkultur – haben sich vielfach als stabilisierender Faktor erwiesen. Teams, die aus Fehlern lernen (statt sie zu kaschieren) und regelmäßig reflektieren, zeigen tendenziell bessere Ergebnisse. In manchen Branchen (z.B. Softwareentwicklung) ist heute selbstverständlich, dass man in Retrospektiven nach Verbesserungsmöglichkeiten sucht. Ebenso hat sich das Konzept der regelmäßigen „Next-Feedback“- oder OKR-Meetings in vielen Unternehmen etabliert, um Transparenz zu schaffen.Führungsrollen und HR-Transformation: In einigen Firmen haben sich explizite neue Rollen herausgebildet, etwa Agile Coaches, New-Work-Beauftragte oder Chief Transformation Officers. HR-Abteilungen entwickeln sich zum strategischen Partner: Sie unterstützen Führungskräfte in der Umsetzung von New Work (z.B. durch Training in digitaler Führung, Mindset-Workshops) und nutzen zunehmend datenbasierte HR-Kennzahlen. Der Trend geht dahin, dass HR-Prozesse agiler gestaltet werden (beispielweise flexiblere Weiterbildungsbudgets, kürzere Feedback-Zyklen im Recruiting). Auch das Thema Future Skills (kritisches Denken, Selbstreflexion, Lernfähigkeit) gewinnt an Bedeutung; im NWB 2023 sagten 73,6 % der Befragten, New-Work-Maßnahmen seien notwendig, um im Fachkräftemangel Talente zu gewinnen. Insgesamt wird New Work heute oft als wichtiger Wettbewerbsfaktor für Arbeitgeberpositionierung verstanden.Ausblick: Weiterentwicklung und AusgewogenheitDie New-Work-Bewegung bleibt dynamisch, dennoch sind klare Tendenzen erkennbar: Hybride Modelle werden weiter professionalisiert (z.B. durch getrennte Bürozonen für Kollaboration vs. Fokusarbeit), damit auch langfristig soziale Bindung und Innovation gesichert sind. Führungsrollen entwickeln sich hin zu Coaching- und Mentor*innen-Funktionen, die stärker auf individuelle Bedürfnisse eingehen (z.B. durch individualisierte Zielvereinbarungen oder gezielte Förderung). HR-Organisationen orientieren sich zunehmend an agilen Prinzipien (z.B. „HR-Squads“ für schnellere Prozessgestaltung).Bei all dem gilt es aber, nicht in Extreme zu verfallen. Forschende mahnen, dass reine Autonomie ohne Sinnvermittlung und strukturelle Unterstützung kontraproduktiv ist. Erfolgreiche New-Work-Organisationen verbinden daher Flexibilität mit klaren Rahmenbedingungen: Sie definieren zwar weniger die Arbeitswege der Mitarbeiter, achten aber umso stärker auf gemeinsame Ziele, transparente Kommunikation und ausreichende Ressourcen. In einer sich wandelnden Arbeitswelt dürfte sich am Ende bewahrheiten, was New-Work-Pioniere schon vor Augen führten: Moderne Unternehmen brauchen weder dogmatisch starre Hierarchien noch utopisch hierarchiefreie Systeme, sondern ein ausgewogenes Modell aus Vertrauen, agiler Steuerung und menschlicher Führung auf Augenhöhe.Quellen: Wissenschaftliche Studien und Analysen (Fraunhofer, Haufe/Promerit, NWB-Berichte u.a.) sowie Praxisbeispiele und Experten-Interviews. (Vollständige Quellenangaben im Text.)

Was bleibt von NEW WORK?

DG Consulting

DG Consulting ist eine Beratung aus Bergisch Gladbach bei Köln. Unser Fokus liegt auf Leadership Development, Führungskräfteentwicklung, Executive Coaching, Financial Management Trainings (inkl. Celemi Decision Base) sowie Change- und Transformationsberatung. Wir begleiten HR-Verantwortliche, Organisationsentwickler und Führungskräfte auf Deutsch und Englisch, sowohl in Präsenz als auch virtuell.

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