Warum Führungstipps wie Regenschirme im Gebäude sind – und was wirklich hilft

Über Leadership Cheat Sheets, Kontextblindheit und die Frage, warum „gib klares Feedback" manchmal genau das Falsche ist

Der Moment, in dem mir klar wurde: Wir reden aneinander vorbei

Neulich im Führungskräfteseminar. Einer der Teilnehmenden scrollt durch LinkedIn und stößt auf ein vielfach geteiltes Posting. „10 Leadership-Prinzipien, die jede Führungskraft kennen muss" – schön aufbereitet, prägnant formuliert, tausendfach geliked.

Er schüttelt den Kopf. „Gib klares Feedback. Kommuniziere transparent. Delegiere Verantwortung. Klingt alles super. Aber bei uns im Team funktioniert das gerade überhaupt nicht." 

„Was passiert denn konkret?", frage ich.

„Die Leute machen dicht. Jedes Mal wenn ich versuche, offen zu kommunizieren oder Feedback zu geben, ziehen sie sich zurück. Dabei wird doch überall gesagt, dass genau das moderne Führung ist."

„Was läuft gerade in eurer Organisation?"

„Wir sind mitten in einer Umstrukturierung. Niemand weiß genau, wie es weitergeht. Aber das kann doch nicht der Grund sein..."

Doch. Genau das könnte der Grund sein.

Führungstipps sind oft so hilfreich wie ein Regenschirm im Gebäude. Nicht, weil der Schirm schlecht ist – sondern weil niemand fragt: Wo befinden wir uns gerade?

Die unbequeme Wahrheit über Führung oder was die Leadership-Ratgeber häufig nicht thematisieren:

Führungsverhalten wirkt nicht „an sich". Es wirkt kontextabhängig. Immer.

Das gleiche Verhalten kann in einem Kontext brillant sein – und im nächsten katastrophal. Nicht weil du dich verändert hast. Nicht weil dein Team sich verändert hat. Sondern weil sich der Kontext verändert hat.

Und Kontext ist nicht einfach „die Situation". Kontext ist ein komplexes Zusammenspiel von mindestens drei Schichten, die darüber entscheiden, ob dein Verhalten wirkt, wie es wirkt – oder ob es verpufft.

Kontextschicht 1: Die Lage im System – Entspannt oder alarmiert?

Stell dir vor, dein Team ist ein Organismus. Manchmal ist dieser Organismus entspannt, neugierig, offen für Neues. Und manchmal ist er alarmiert, in Hab-Acht-Stellung, im Überlebensmodus.

Diese beiden Zustände funktionieren nach komplett unterschiedlichen Logiken.

Im entspannten Zustand: Das System im Lernmodus

Wenn ein System stabil läuft – keine akuten Bedrohungen, keine existenziellen Unsicherheiten –, dann ist es aufnahmefähig:

Menschen sind offen für Feedback
Irritationen werden als Lernchancen gelesen
Experimente sind möglich
Fehler dürfen passieren
Neue Perspektiven sind willkommen
In diesem Zustand funktionieren die meisten modernen Führungstipps wunderbar.

„Gib konstruktives Feedback" – Ja, bitte! „Lass dein Team mitentscheiden" – Gerne! „Sei authentisch und zeig auch Unsicherheit" – Macht Sinn!

Im alarmierten Zustand: Das System im Schutzmodus

Aber sobald Bedrohung ins Spiel kommt – Umstrukturierung, Gerüchte über Entlassungen, Druck von oben, externe Krise –, schaltet das System um.

In der Forschung heißt das Threat-Rigidity: Unter Bedrohung werden Systeme rigider, enger, weniger flexibel.

Was passiert konkret?

Menschen schließen sich ab
Schutzreflexe werden aktiviert
Statusfragen werden wichtiger
Offenheit wird als Risiko gelesen
Der Wunsch nach Orientierung und Sicherheit steigt massiv
Und plötzlich wirkt das gleiche Führungsverhalten komplett anders:

„Gib konstruktives Feedback" – wird gelesen als: „Bin ich in Gefahr?" „Lass dein Team mitentscheiden" – wird gelesen als: „Der weiß selbst nicht weiter." „Sei authentisch und zeig Unsicherheit" – wird gelesen als: „Dem kann ich nicht vertrauen."

Gleiche Intervention. Andere Wirkung.

Das ist kein Einstellungsproblem deiner Mitarbeitenden. Das ist Systemdynamik. Und wenn du das ignorierst, führst du gegen die Situation an.

Was bedeutet das für dich als Führungskraft?

Es geht darum, zuerst die Lage zu lesen: Ist das System gerade entspannt – oder alarmiert?

Im entspannten System kannst du öffnen, experimentieren, partizipieren lassen.

Im alarmierten System solltest du vielleicht erst stabilisieren: Klarheit schaffen, Orientierung geben, Sicherheit vermitteln. Nicht autoritär – aber klar.

Das ist keine Frage der Persönlichkeit. Das ist Kontextsensibilität.

 
Kontextschicht 2: Die Beziehungslogik – Auf Augenhöhe oder hierarchisch?

Die zweite Kontextschicht, die darüber entscheidet, wie dein Verhalten wirkt, ist die Art der Beziehung.

Und hier wird es richtig interessant.

Symmetrische Beziehungen: Augenhöhe und Kooperation

In manchen Beziehungen agierst du und dein Team auf Augenhöhe. Ihr seid Profis, die zusammenarbeiten. Gleichberechtigt. Wechselseitig anerkannt.

In solchen Beziehungen wird dein Feedback als Koordination unter Peers gelesen. Als Austausch auf gleicher Ebene.

„Hey, ich hab da was beobachtet..." – „Cool, danke für den Input!"

Komplementäre Beziehungen: Hierarchie und Rollenklarheit

In anderen Beziehungen bist du klar in der Rolle „Führungskraft". Das Team erwartet von dir, dass du führst. Nicht von oben herab, aber klar strukturiert.

In solchen Beziehungen wird das gleiche Feedback manchmal als Korrektur von oben gelesen. Als Machtinstrument.

„Hey, ich hab da was beobachtet..." – „Oh. Hab ich was falsch gemacht?"

Gleiches Verhalten. Komplett andere Interpretation.

Und dann gibt es noch: Symbiotische Beziehungen

Manchmal entstehen auch Abhängigkeiten, die weder klar symmetrisch noch klar komplementär sind. Beziehungen, in denen diffus ist: Wer braucht hier wen mehr?

Das sind die Konstellationen, in denen Führung besonders schwierig wird. Weil es nur implizit ist, nach welcher Logik die Beziehung funktioniert.

Was bedeutet das für dich?

Die entscheidende Frage ist: Auf welcher Grundlage interagieren wir hier?

Und dann dein Verhalten entsprechend anpassen. Nicht weil Menschen „sensibel" sind, sondern weil Beziehungen Erwartungen mitführen.

In symmetrischen Beziehungen funktioniert Feedback als Peer-Input. In komplementären Beziehungen braucht es mehr Klarheit über Rolle und Kontext.

Beides ist okay. Beides hat seine Berechtigung. Aber sie erfordern unterschiedliches Führungsverhalten.

Kontextschicht 3: Die Kultur als Erwartungsstruktur – Was wird hier wirklich belohnt?

Die dritte und vielleicht wichtigste Kontextschicht ist die Kultur.

Und hier müssen wir ehrlich sein: Kultur ist nicht das, was im Leitbild steht.

Kultur ist das, was im System tatsächlich belohnt und sanktioniert wird.

Kultur zeigt sich in Erwartungen

Wenn du als Führungskraft etwas tust, fragen sich die Menschen nicht: „Ist das per se gut oder schlecht?"

Sie fragen sich: „Was passiert hier normalerweise, wenn jemand so etwas macht?"

Das ist die Erwartungsstruktur. Und die ist kulturell massiv unterschiedlich.

Ein Beispiel: Klares, direktes Feedback

In manchen Organisationskulturen ist Klartext die höchste Form von Professionalität:

„Sag's, wie es ist!"
„Wir können hier offen reden."
„Keine falschen Höflichkeiten."
Hier wird direktes wahrscheinlich Feedback als Zeichen von Respekt und Kompetenz gelesen.

In anderen Kulturen ist Klartext ein massiver Kulturbruch:

Indirekte Kommunikation wird erwartet
Gesicht wahren ist zentral
Harmonie ist wichtiger als Konfrontation
Hier wird das gleiche direkte Feedback als Respektlosigkeit oder Inkompetenz gelesen.

Nicht besser oder schlechter. Einfach anders.

Was Kultur beeinflusst: Die Systemlogik

Kultur entsteht nicht zufällig. Sie wird geformt durch die Systemlogik der Organisation – und die setzt sich aus vielen Elementen zusammen, um nur einige zu nennen:

Branchenselbstverständnis
In einer Werbeagentur gelten andere Regeln als in einer Behörde
In einem Tech-Startup andere als in einem Traditionsunternehmen
Eigentümerstruktur
Familienunternehmen funktionieren anders als börsennotierte Konzerne
Genossenschaften anders als Start-ups mit Venture Capital
Auf- und Ablaufstruktur
Flache Hierarchien erzeugen andere Erwartungen als steile
Prozessorientierte Organisationen andere als projektbasierte
Entwicklungsstand und Alter
Junge Organisationen sind manchmal experimentierfreudiger
Etablierte Organisationen haben eine höhere Pfadabhängigkeit
Gemachte Erfahrungen auf dem Weg
Hat die Organisation Krisen erlebt? Erfolge gefeiert?
Wurden Experimente belohnt oder bestraft?
All das prägt, was als „gute Führung" gilt – messbar, beobachtbar, real.

Was bedeutet das für dich?

Die zentrale Frage lautet: Was wird hier wirklich belohnt? Was wird bestraft?

Und dann entscheiden: Führe ich mit der Kultur – oder gegen sie?

Beides kann richtig sein. Aber nur, wenn du es bewusst tust.

 
Das Beispiel, das alles zeigt: Feedback

Lass uns all das zusammenbringen an einem Beispiel, das jede Führungskraft kennt: Feedback.

„Gib klares Feedback" – steht in jedem Leadership-Handbuch. Klingt universell. Ist es nicht.

Feedback ist kein Tool. Es ist ein Eingriff.

Wenn du Feedback gibst, greifst du ein in:

Status: „Bin ich (noch) gut genug?"
Sicherheit: „Ist mein Job sicher?"
Zugehörigkeit: „Gehöre ich noch dazu?"
Beziehung: „Wie stehen wir zueinander?"
Deutung: „Was bedeutet das jetzt für mich?"
Und wie dieser Eingriff wirkt, hängt ab von:

Der Lage im System. Der Beziehungslogik. Der Kultur:

Gleiche Handlung. Komplett unterschiedliche Wirkung.

Und genau deshalb ist „gib klares Feedback" kein universeller Rat. Es ist ein kontextabhängiger.

Was bedeutet das konkret?

Das heißt, du solltest jeden Tag bewusst wählen:

Was mache ich? (z.B. Feedback geben)
Mit welcher Intention mache ich es? (z.B. Lernen fördern vs. Korrektur signalisieren)
Wie mache ich es, so dass es nachhaltig wirkt? (z.B. direkt vs. indirekt, öffentlich vs. privat)
Und diese Entscheidung triffst du auf Basis des Kontexts – nicht auf Basis eines Cheat Sheets.

 
Warum Leadership Cheat Sheets trotzdem überall sind

Wenn Kontext so entscheidend ist – warum sind dann diese Leadership Cheat Sheets so beliebt?

Du kennst sie. Diese langen Listen von Führungs-To-dos, maximal reduziert, manchmal auf ein Wort:

✅ Empathie ✅ Klarheit ✅ Authentizität ✅ Delegation ✅ Vision

Ich schaue mir diese Listen oft an und denke: Das ist wie eine Zutatenliste ohne Rezept.

Natürlich brauchst du Mehl, Eier und Zucker zum Backen. Aber wenn ich dir nur die Zutaten gebe, ohne zu sagen, in welcher Reihenfolge, in welchen Mengen, bei welcher Temperatur – backst du dann einen guten Kuchen?

Warum sie trotzdem funktionieren (manchmal)

Cheat Sheets funktionieren in zwei Situationen:

Wenn der Kontext standardisiert ist – z.B. in sehr ähnlichen Organisationen, Branchen, Kulturen
Wenn der Leser selbst kontextsensibel ist – und die Tipps entsprechend anpasst
Aber für alle anderen – also die meisten – sind sie gefährlich vereinfachend.

Sie suggerieren: „Mach das, und alles wird gut."

Und dann macht man's. Und es wird nicht gut. Und man denkt: „Ich bin das Problem oder die sind das Problem."

Nein. Das Problem ist die Kontextblindheit.

 
Was wirklich hilft: Kontextsensitive Führung

Hier ist die unbequeme Wahrheit:

Es gibt keine „gute Führung" im Allgemeinen.

Es gibt nur Führung, die zum Kontext passt – die trägt, die nachgefragt wird, die wirkt.

Und es gibt Führung, die an der Kontextlogik vorbeiläuft – und dann verpufft, verwirrt oder schadet.

Das bedeutet nicht, dass du hilflos bist. Im Gegenteil.

Es bedeutet, dass kontextsensitive Führung drei Kernfähigkeiten erfordert:

1. Kontext lesen

Das ist keine Intuition. Das ist strukturierte Beobachtung.

2. Verhalten anpassen

Die Fähigkeit, dein Führungsverhalten flexibel anzupassen – nicht willkürlich, sondern kontextbezogen.

Das ist nicht Anbiederung. Das ist professionelle Anpassungsfähigkeit.

3. Bewusst entscheiden

Das ist anstrengend. Das ist komplex. Das passt nicht auf eine Infografik.

Aber es ist der Unterschied zwischen Führung, die funktioniert – und Führungsappellen, die gut aussehen.

 
Zurück zum Teilnehmer vom Anfang

Was ist aus der Führungskraft geworden, die frustriert mit ihrem Cheat Sheet im Seminar saß?

Wir haben den Kontext analysiert:

Seine Erkenntnis: „Ich habe versucht, Partizipation in einen Kontext zu bringen, der gerade das Gegenteil braucht."

Was hat er geändert?

Er hat aufgehört zu fragen „Was sollen wir machen?" und angefangen zu sagen „So machen wir es – und hier ist warum."

Er hat aufgehört, Unsicherheit zu teilen, und angefangen, Orientierung zu geben.

Nicht für immer. Nur für jetzt. Im aktuellen Kontext.

Drei Monate später schrieb er mir: „Das Team ist wieder stabil. Jetzt kann ich wieder öffnen."

Das ist kontextsensitive Führung.

Nicht starr. Nicht dogmatisch. Sondern angepasst an das, was das System gerade braucht.

 
Der Regenschirm und das Gebäude

Zurück zum Bild vom Anfang: Führungstipps sind wie Regenschirme. Manchmal brauchst du sie dringend. Manchmal sind sie komplett fehl am Platz.

Die wichtigste Führungsfrage ist eigentlich immer: „Was braucht es gerade?"

Erst wenn du dazu ein Bild hast, kannst du entscheiden:

Was ist eine hilfreiche Intervention ins System?
Welches Verhalten ist hier anschlussfähig?
Wie führe ich so, dass es nachhaltig wirkt?
Das ist komplexer als ein Cheat Sheet. Aber es ist auch ehrlicher. Und wirksamer.

 
Und jetzt an dich: Welcher Leadership-Rat wird bei euch am häufigsten gepredigt – und am seltensten belohnt?

Was sagt das über den Kontext eurer Organisation?

Ich bin gespannt auf deine Beobachtungen.

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